01.規劃與控制：績效管理的任督二脈

二八原理告訴我們：20%的動作往往決定了80%的結果。不管做事也好、做管理也罷，抓住關鍵問題和主要矛盾往往就能事半功倍。今天，我們分享的，是績效管理事半功倍的法門。

績效管理體系細節繁多：指標體系設計、目標值設定、評分規則、結果應用、持續改進機制等等，但這些都不足以成為績效管理類那20%的關鍵動作。很多企業在這些方面花費了大量功夫、耗費了大量時間，方案和細節力盡善盡美、人力資源部更是做了大量細節校對的工作，但遺憾的是，這些動作做得再好，有可能不能撬動那80%的成功。

那么，績效管理20%的關鍵動作是什么呢？

一是「規劃」，二是「控制」。

規劃的目的是「想清楚」，規劃是「藍圖」，從現實到戰略目標，這一條完整的鏈路是什么，關鍵策略是什么，應該如何排兵布陣？「規劃」考驗的是統籌全局的能力、視野和魄力；制的目的是「抓落實」，它的主要動作是評估。評估規劃是否按照標準達成。

02.規劃：要如三軍統帥，謀劃全局、指揮若定

績效管理始于「規劃」，規劃不僅要確定總目標，更要確定實現總目標的路徑，從現狀到目標，一步一步，step by step，怎么實現。

騰訊花重金聘請了韋爾奇的助手，GE和高盛的首席培訓官科爾（Steve Kerr）對干部進行培訓。科爾認為一個好的管理者必須為公司設定好三件事：愿景、目標和可操作的步驟?？刹僮鞯牟襟E尤其關鍵，它是路徑，是連接現實與未來的橋梁。

好的管理者，要學會「求之于勢、薄責于人」，這個勢，就是你布好了大局、規劃了道路，下屬按照你的道路去走，后取得成功。

于公司整體而言，要規劃的目標與道路至少涵蓋：

1.戰略目標規劃。我們要實現的戰略目標是什么？

2.投資組合規劃。我們要轉讓哪家公司，并購哪家公司，減持哪家公司，增持哪家公司？

3.產品組合規劃。我們要新增哪些產品，維持哪些產品，放棄哪些產品，升級哪些產品？我們要保持怎樣的產品組合？

4.市場組合規劃。我們要進入哪些市場，維持哪些市場，放棄哪些市場，擴張哪些市場？我們要保持怎樣的市場組合？

5.競爭優勢規劃。我們的競爭優勢是什么？如何凸顯我們的產品優勢？客戶選擇我們的理由是什么？

6.營銷策略規劃。我們的營銷策略是什么？如何贏得市場？

7.流程和組織規劃。我們需要怎樣的流程和組織以適應戰略需求？

8.人力資源規劃。我們的人力資源存在哪些短板？應如何彌補？

9.財務資源規劃。我們需要調用多少財務資源？來源與渠道是什么？

在規劃階段，們要找到有如三軍統帥指揮作戰的感覺，兵力如何配置、將領如何選擇、攻守策略為何、補給如何保障。

公司經營好比作戰打仗：年度目標是大戰役、月度目標是小戰役；總經理是三軍總司令、區域經理是戰區司令，管轄范圍雖有有大小、執掌亦有不同，但說到圍繞目標、設計路徑、統籌資源，卻是「其理一也」。

03.控制：讓規劃更有影響力

規劃的目的在于聚焦戰略，規定未來某一段時間內組織整體和各個關鍵領域要實現的「預期產出」，控制的目的則在于評估「預期產出」是否達成。沒有規劃，控制就沒有根基；沒有控制，規劃也將失去影響力。

為了提升客戶滿意度（目標），滴滴對司機的行為進行了嚴格的規劃（可執行的步驟）：不能繞路、不能在車內吸煙、不能在行駛中長時間使用手機......這些具體的規劃，通過乘客的評估反饋到數據庫（控制），滴滴對違規司機進行提醒、培訓、獎懲或者淘汰（激勵），這些措施使得整體滿意度得以提升。

如果沒有控制系統，我們無法對規劃的執行情況進行評估、反饋、調整和改進，終就是「腳踩西瓜皮、滑到哪里是哪里」。試想一下，如果滴滴沒有強大的控制系統，如何實現對海量司機的有效管理呢？

控制之所以重要，還有一個關鍵原因，就是在控制之后，我們可以進行激勵，而激勵，可以間接影響員工，讓他們自動校準自己的行為。

要實現控制，我們先要為各項規劃設定評價標準，這就是績效體系中常見的指標評價體系；接下來按照一定的時間周期對指標進行評估、分析，并對規劃進行改進、調整和完善，以推動終目標的達成。

認識到控制的重要性，我們要在科爾的三件事后邊加上一件事：控制。

04.規劃與控制：兩手抓、兩手都要硬

在長期的績效咨詢中，我們發現，大多數公司的績效考核普遍存在三種低效的傾向：

1.種種：頭重腳輕型。這種類型的特點是：強規劃、弱控制。這類企業制定了明確的戰略目標，也有不少的路徑規劃和行動策劃，但因為缺少控制系統的跟進反饋，很多好的想法和規劃并沒有被落實，導致戰略執無法實現。

2.第二種：頭輕腳重型。這種類型的特點是：規劃弱、重控強。這類企業制定了繁雜的考核指標體系，為了考核而考核，考核指標之間缺乏系統性和關聯性，整個組織在考核體系的加持下陷入繁瑣與細節之中，不能圍繞核心戰略進行資源的有效配置，導致勞而無功。這類企業往往是試圖突破和充滿上進行的，他們使用了大量的管理工具，他們不缺乏改進組織整體績效表現的決心和勇氣，缺的是對工具與方法本質的把握。

3.第三種：全身皆弱型。這種類型的特點是：規劃弱、控制弱。這類企業，通常有具體的目標，但只限于組織層面的總目標，比如實現利潤1個億，但這一個億如何實現，路徑是什么，具體策略如何配合，組織內部如何協調，則全無概念、沒有規劃，也就很難說到控制。我們通常認為，這類組織的目標是用來給員工提氣的、而不是真正要實現的。這種公司，通?？康摹溉馍怼箒硗苿庸ぷ?，高度依賴于個人的英名神武、全知全能，當然，還需要有個好身體。他們的普遍特點是受行業大勢影響較大。

好的績效管理，必定是規劃與控制皆強的；規劃與控制，不僅是績效管理的任督二脈，更是一切管理的任督二脈。