1.主動適應變化是多數企業必須學會的技能

企業要獲得持續成功，超越一個人、甚至一代人的生命周期，獲得基業長青的經營成果，主動擁抱并適應變化是必不可少的技能。

通常來講，企業不得不應對的變化有三種：

其一，客戶需求的變化。從功能機到智能機的變化是極好的證明。當一種產品或者服務沒有跟上客戶需求的變化之后，其衰亡之快，往往令人咂舌；而對于抓住這一變化的企業來說，又是大跨步邁進的絕好機會。

其二，競爭格局的變化。來自競爭對手和格局的變化，是企業不得不面臨的第二種力量。進入智能機時代，各種手機品牌林林總總，經過不斷創新，有的品牌因資金、技術、設計、渠道、營銷而勝出；有的品牌因經營不善被瓦解，剩下為數不多的幾家，仍然持續著彼此的『功守道』。

其三，宏觀環境的變化。比如人口結構變化的影響，宏觀政策的影響等等。短期國際局勢也會對企業經營產生影響，比如近期的貿易戰。

企業要實現持續成功，對外，要對上述變化保持高度清醒與警覺；對內，要不斷推行組織變革以提升組織適應能力。

組織變革是著眼點，那么著手點呢？我們認為可行的著手點可以用『兩個創新』來總結：其一、產品、服務與市場創新；其二、運營創新。

2.產品、服務與市場創新

作為經營者，我們要經常性對產品、服務與市場提出質疑：

現在的產品、服務能滿足客戶的需求嗎？

當前的產品、服務能產生足夠的經濟價值嗎？

有哪些產品、服務能帶來更出色的經濟價值？

有哪些市場、客群能帶來更加出色的經濟價值？

客戶需求的變化趨勢是怎樣的？

我們應該對產品、服務、市場進行怎樣的調整？

我們應該對當前的資源配置進行怎樣的調整？

......

這種反思與質疑，不是浮光掠影、泛泛而談，不是考慮如何把當前的產品、服務、市場做得更好；而是從根本上思考不同產品、不同服務、不同市場的前景、趨勢與價值；思考的結果，我們能夠理智而清醒地對產品、服務與市場進行決策：是否值得進入？是否應該退出？是否應該維持？是否值得增強？是否應該削弱？

杰克?韋爾奇在掌管GE期間，就對公司的業務進行了大刀闊斧的重組和改造，組合后的業務在各個領域都具有強的競爭優勢與經濟成果。我們認為，對任何一個想要持續成功的企業而言，經常性反思『我們的業務是什么？』、『我們的業務將會是什么？』，并適時進行戰略調整、修正，都是管理者的必要責任。

3.運營創新

運營創新的目的，是追求『效率』，方向大致正確的前提下，『效率』就是決定戰局的勝負手。

效率是建立在產品、服務與市場『正確』的基礎之上的，沒有這個基礎和前提，效率越高，往往意味著以更快的速度接近災難和死亡。

生產率是衡量效率的常用指標。人均產值、人均創利、投資回報率、經濟增加值、坪效等都屬于生產率這個大家族的具體指標，研究這些指標，他們共同的本質都是在衡量單位投入回報的大小。兩家企業，即便都有正確甚至一致的方向，但終局也有霄壤之別，究其原因，往往在于運營能力的強弱差別，比如美團與大眾、攜程與去哪兒、亞馬遜與京東。

正確的方向上，運營效率不同的企業結局有什么差異？

例如，近幾年地產行業追求高周轉，就是比拼運營效率，效率越高，就越能快速回籠資金，提高單筆資金的使用次數，從而提升股東回報。這里，運營效率決定了股東的投資回報。

再如，同樣一項業務審批，在A公司需要1個小時，在B公司需要1周，A公司在運營上就建立起了相對的競爭優勢，他的業務開展能力就更強。IBM信貸部通過流程再造，將信貸業務審批時間從平均7天縮短到4小時，從而提升了獲取業務的能力和效率。這里，運營效率就是營業收入。

運營創新，通?？梢詮乃膫€方向入手：流程再造、組織再造、人才、技術。大多數企業，缺少運營創新的概念和行動，他們組織的『潛力』并沒有被完全激發，他們年復一年維持著老一套的、低效的運營模式，并終在激勵的競爭中遠離市場中心，逐漸被邊緣化、被淘汰。

今天，我們探討了企業應對變化的方法——組織變革；探討了實施組織變革的兩個著手點——產品、服務與市場創新，運營創新。的經營者，很明白其中關節，他們不厭其煩地把精力投入這兩個主題，一方面，他們尋找的產品與市場；一方面，他們提升組織的運營效率以快速實現盈利和成功；當老的產品、老的模式走到盡頭，他們毫不猶豫地革故鼎新，開啟新一輪的變革，周而復始，終于奠定了基業長青的堅實基礎！