01.行權有條件

行權有條件，而重要的，莫過于業績條件。在股權激勵計劃中，激勵對象要行權，是要被考核的；考核不通過，不能行權的、或者說行權代價是會增大的。業績條件長啥樣？請看案例。

◎ 業績條件示例

02.考核的層次與頻次

從層次來講，業績考核分幾層呢？

通常分三層：組織績效、團隊績效、個人績效。

其中，組織績效是指公司的整體業績目標，團隊績效指團隊的整體業績目標，個人績效則是指個人的業績目標。

在實踐中，多數公司僅以組織績效作為行權的前置條件；部分公司以組織績效+個人績效作為行權的前置條件；少部分公司會綜合三者作為行權的前置條件。這并沒對錯之分，更多的是基于管理情景的權變選擇。

從頻次來講，考核頻次如何設置呢？

通常是每一次行權都要對應一次考核，有多少次行權，就要有多少次考核。股權激勵通常是一年一行權，與此對應，考核也是一年一考核。

03.兩個管理工具，提高組織績效考核指標設計的有效性

為提高激勵的有效性，該選擇什么樣考核指標呢？從上市公司的方案來看，熱門選擇是諸如營業收入、凈利潤、投資回報率等財務指標。

那么，非上市公司呢？

對于非上公司，在指標方面則可以有更多、更靈活的選擇。在這里，我們并不是特別建議非上市公司僅僅考核財務指標，雖然財務指標有著客觀、易衡量等種種優勢，但也有著先天不足：

其一，單純的財務指標容易造成「組織短視」；

其二，單純的財務指標無法有效牽引企業關注不同發展階段的戰略重點。尤其是對于初創企業，商業模式、產品、服務、技術、市場均不成熟，營收、利潤均不穩定，若僅選擇財務指標來考核，則易與公司當前的戰略重點和經營計劃脫節，反而形成對公司戰略的干擾。

針對上述問題，我們建議非上市公司可借鑒平衡計分卡（BSC）和業務三層面理論兩個管理工具，更加科學、合理地確定業績考核目標。

04.「組織短視」與平衡計分卡

財務指標為什么容易造成「組織短視」呢？

假定本期行權的業績條件為實現利潤目標1000萬。經營團隊很努力，但市場競爭更殘酷。怎么確保目標達成呢？開源節流吧！先想想開源，下半年再進兩個新市場，到年底利潤能夠實現700來萬，還差200來萬，怎么辦？這樣吧，公司的100萬研發預算支出就暫緩緩，等手頭寬裕一點兒再投；再有就是人才引進，本來打算引進幾個人才的，算算一年工資社保也得100來萬，人才引進工作也暫緩緩；這兩項暫緩緩，就緩出200來萬。到年底，1000萬利潤目標實現了，團隊行權、人人都很高興。但股東卻似乎高興不起來。為什么高興不起來呢？因為雖然從財務數字上來講，企業實現了既定目標，但企業發展的后勁卻遭到嚴重打擊。財務指標讓組織只看見了眼前的「一畝三分地」，而沒有看到遠處更多的土地。這就是財務指標的「短視效應」，職業經理人為了短期利益而殺雞取卵、竭澤而漁！

平衡計分卡（BSC）的誕生，徹底顛覆了單一財務評價的管理邏輯。平衡意味著短期目標和長期目標的平衡，財務目標和非財務目標的平衡。

◎ 圖片來源于《平衡計分卡與戰略戰略實踐》

平衡計分卡不主張單一財務維度的企業評價，而是主張從財務、客戶、運營、學習與成長四個維度對企業進行全面評價。

其實，這四個維度是有著深刻的邏輯關聯的。財務是企業經營的目標。如何實現財務目標呢？我們首先要明白，錢是客戶給的。因此，企業要創收、要創效，核心還是要能夠持續地、不斷地、有創造性地滿足客戶需求。如何滿足客戶需求呢？這需要靠企業運營活動的點滴積累，研發、生產、采購、物流、銷售、售后服務等都是企業的具體運營活動。這些運營活動環環相扣、彼此配合、構成了滿足客戶需求的整套體系。那么如何保證運營活動的高品質、高效率呢？這需要扎實的人力資本、信息資本和組織資本為支撐。

從上面的介紹可以看出，平衡計分卡的邏輯，是因果兼顧的邏輯，如果財務目標是「果」，那么客戶、運營、學習與成長就是「因」，「眾生畏果，菩薩畏因」。很多企業家對此都有深刻的洞察，例如必要商城的創始人畢勝、海底撈的創始人張勇。

必要商城是一個發展迅速的C2M反向定制電商平臺，C2M即Customer to Manufactory（顧客到工廠），消費者先根據自己的喜好定制產品、下單、然后廠家再生產。作為一個電商平臺，畢勝的關注重點什么呢？畢勝說，他不關注平臺的流量和銷量，因為這些都是「運營結果」,他主要關注三個運營指標：品類布局、用戶回頭率和退貨率，這三個指標不就是造就財務結果的「因」嗎？

海底撈創始人張勇曾在演講中提到，在考核中，他們一開始也關注收入、利潤、翻臺率等經濟指標，但后來，他們砍掉了幾乎所有的考核指標，只保留一項指標。哪一項呢？就是顧客滿意度。想一想，顧客滿意度不就是造就收入、翻臺率、利潤等財務結果的那個「因」嗎？

05.用業務三層面理論科學定位企業發展不同階段的管理重點

業務三層面理論是麥肯錫顧問梅爾達德·巴格海（MehrdadBaghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）與戴維·懷特（David White）在《增長煉金術——持續增長之秘訣》中提出的，該理論源于他們對世界上不同行業的、40個處于高速增長的企業進行深度研究分析的結果。企業如何實現持續增長呢？秘訣就是保持三個層面業務的均衡發展：層面是精耕核心業務；第二層面是發展成長業務；第三層面是創造新興機會。

◎ 業務三層面理論

不同層面的業務發展邏輯和戰略重點是不一樣的，借鑒到績效評價體系中，業務在不同的發展階段，其考核重點也要有差異。

對于核心業務，強調「精耕」，因為核心業務是公司收入與利潤的主要來源，重點應關注其利潤率、效率、投資回報率；對于成長業務，強調「發展」，重點應關注其收入、份額和新客戶的增長，在此階段，利潤不是重點；對于新興機會，強調「創造」，重點應關注其發展的關鍵里程碑、機會點的數量、從創意到商用的概率和實現路徑。

在股權激勵中，不論企業是單一業務抑或多元業務，用業務三層面理論來分析其發展重點和評價重點，都有著非常高的實用價值。

06.后的話

本次我們主要討論了業績考核條件的設計問題。

從層次上講，業績考核分為組織績效、團隊績效、個人績效；從頻次上講，股權激勵一般是一年一行權，考核也是一年一考核。

從業績指標的選擇來講，我們建議企業采用平衡計分卡（BSC）和業務三層面理論作為分析框架，更科學、更合理地設計業績評價指標。其實，這不僅僅適用于股權激勵的業績考核、更適用于公司整體績效管理體系的構建。