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    股權

    定對象

    分類:股權發布時間:2022-04-15點擊:215

    好鋼用在刀刃上

    01.激勵對象的選擇標準

     

    激勵對象的選擇標準是什么呢?首先,讓我們回顧股權激勵的定義。我們知道,股權激勵是一種讓擁有剩余控制權的人享有部分剩余索取權的激勵模式。(剩余控制權與剩余索取權見《股權激勵計劃是什么?》)在前面的文章中,我們還就股權激勵的使用情景,達成過三點共識:

    ? 激勵不是目的,激勵要實現的那個目的才是目的;

    ? 股權是一種稀缺而重要的激勵資源;

    ? 稀缺而重要的激勵資源,要留給稀缺而重要的目的。

     

    我們講激勵對象的選擇標準,為什么要先回顧這『一個定義、三點共識』呢?因為通過這『一個定義、三點共識』,我們不難得出激勵對象的選擇標準:誰擁有更大的剩余控制權、誰就應該被優先確定為股權激勵的對象。

     

    學習一切知識,原理是根本、要緊的。根據原理,我們可以推導出很多有用的結論?!涸硎堑?,做法是術,以道馭術,可證得大道?!蝗魡尉凸蓹嗉畹募夹g和應用來講,我們分享兩次案例、做兩個協議模板,應該就能滿足『依樣畫葫蘆』的需求了。那為什么還要舍近求遠地講原理呢?因為一旦懂了原理,『知其然、知其所以然』之后,我們就可以自己創造工具、創造模式、創造模板,『運用之妙、存乎一心』。

     

    02.股權激勵的常見對象

     

    關于股權激勵的對象,《上市公司股權激勵管理辦法》第八條這樣規定:『激勵對象可以包括上市公司的董事、管理人員、核心技術人員或者核心業務人員,以及公司認為應當激勵的對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工,但不應當包括獨立董事和監事?!?/p>

     

    非上市公司在激勵對象的選擇上要靈活的多,但從實踐來看,激勵對象的范圍與上市公司基本一致,主要包括:管理者、技術骨干、業務骨干。為什么是這三類人員呢?

     

    I.管理者

     

    所有管理者,都有一項重要職能:決策。

     

    決策時,管理者既可以更多地關注短期利益、也可以更多地關注中長期利益;既可以更多地關注局部利益、自身利益,也可以更多地關注企業整體利益。決策,使管理者擁有了較大的剩余控制權,越往高層,剩余控制權越大。

     

    從股東視角,我們當然希望管理者作出的所有決策都更有利于公司長期發展、更有利于公司整體利益,但這不能僅僅靠員工的自覺自愿,而需要靠激勵機制的協調實現。在傳統的激勵模式下,一方面,管理者沒有公司股權,公司三五年后的發展好壞與自己關系不大;另一方面,管理者沒有參與到剩余價值的分配,公司凈利潤的高低與自己關系也不大;因此,在傳統的激勵模式之下,管理者更關注短期利益,本位主義也更為嚴重。

     

    正因如此,管理者幾乎成為所有公司股權激勵對象的必選項。通過股權激勵,可以讓管理者更加關注企業的長期、整體利益;可以讓管理者朝著更有利于股東利益的方向行使剩余控制權。

     

    II.技術骨干

    企業的成功,一靠人力資本,二靠財務資本。在當前和未來的商業中,人力資本對經營業績的影響作用越來越突出。

     

    人力資本有兩大特性。

    其一,人力資本具有依附性。什么是依附性呢?就是一切人力資本,如人的智力、知識、技能、經驗等都必須依附在人身上,都需要以人為載體,人走了,這些人力資本也就隨之流失了。

    其二,人力資本具有隱藏性。什么是隱藏性呢?我身上原本有10分人力資本,但在這家企業,干得不高興、工資也低,我就愿意奉獻6分,還有4分就這樣被隱藏下來了。隱藏下來你還沒辦法,因為技術人員的工作成果是不好衡量的;技術人員的人力資本,則更難衡量?!盒焓M曹營,一言不發』,是對這種隱藏性的更好詮釋。

     

    因為人力資本具有依附性,員工的去留實質上就是企業人力資本的去留;因為人力資本具有隱藏性,員工的意愿和積極性,就直接影響到人力資本作用與價值的發揮。

     

    技術骨干,是掌握核心技術的人才,他們身上擁有足以影響企業前途的關鍵人力資本,因此,他們的或去或留、或積極或消極,對企業業績都容易產生較大影響。更有甚者,假如技術骨干跳槽到競爭對手的公司、轉移技術機密,對企業商業利益的影響則更為巨大。

     

    關鍵人力資本+人力資本的依附性+人力資本的隱藏性,三因素疊加,使得技術骨干擁有了較大的剩余控制權。因此,技術骨干,成為股權激勵對象的第二類重要候選人。

     

    III.業務骨干

     

    這里的業務骨干,專指市場人員或銷售人員。業務骨干與技術骨干有相似性,他們都是關鍵人力資本的擁有者。不同之處在于,業務人員的工作成果易于量化和管理,因而一定程度上降低了業務人員人力資本隱蔽性的消極影響。因此,與技術骨干相比,業務骨干擁有的剩余控制權相對要小一些。但是,基于人力資本依附性的考慮,他們的離開,對公司業績仍然會有較大負面影響,因此,業務骨干經常是激勵對象的第三類重要候選人。

     

    是否選擇業務骨干作為激勵對象?在實踐中,不同公司有不同考量。

     

    就影響范圍來講,業務骨干(不帶團隊的業務人員)在公司的影響通常是自身或局部,不像管理者和技術骨干,他們往往能在更大范圍內對公司造成影響。因此,對業務人員,很多企業更加關注激勵的“即時性”(貢獻業績、立刻回報)和激勵的“針對性”(回報與自身業績的關聯關系明確),從而選擇薪酬激勵。

     

    IV.三金之術

    以上是崗位角度的激勵對象分類,還有一種基于時間的分類方法,仍將激勵對象分為三類:過去的功臣、現在的骨干、未來的才俊。

     

    對過去的功臣,要贈予金色降落傘;對現在的骨干,要給予『金手銬』;對未來的才俊,要給予『金臺階』。這就是的『三金之術』。

     

    03.激勵對象的確定工具

     

    有沒有什么工具可以幫我們快速確定激勵對象呢?

     

    在實踐中,我們經常使用兩個工具:其一是職位價值評估,其二是人才九宮格盤點。

     

    職位價值評估,幫我們鎖定關鍵職位,關鍵職位的任職者,都是股權激勵的候選人。因為職位評分越高,該職位從業者擁有的剩余控制權往往就越大。職位價值評估,可以采用成熟的美世評估法、海氏評估法,也可以根據需要、自行設計評估工具。

     

    人才九宮格盤點,則通過對所有候選人績效、潛力的評估,幫我們確定終的激勵對象。


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    ◎ 人才盤點九宮格。使用時,縱坐標能力可改為潛力。

     

    核心崗位+績效優異+潛力巨大,三個條件全部符合的員工,自然應該成為股權激勵的優選對象;同理,雖然身處關鍵崗位,但績效、潛力平庸的人員,則是公司要逐步淘汰、約束、調整的人員,則不應該成為股權激勵的對象。

     

    04.后的話

     

    股權激勵的定義和股權的稀有性,決定了誰擁有更大的剩余控制權,誰就應該優先成為股權激勵的對象。

     

    基于崗位分類,激勵對象有管理者、技術骨干、業務骨干;基于時間分類,激勵對象有過去功臣、現在骨干、未來才俊。

     

    在工具方面,我們可以使用職位價值評估和人才盤點九宮格對激勵對象進行快速、精準確定。


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