01.成功的股權激勵，為什么需要戰略管理來配套？

歷經了股權激勵的『讓利』、公司治理的『讓權』，京西公司的團隊鉚足了勁、加足了油、上足了發條。這下，團隊的士氣和內部的力量被徹徹底底地激發出來了。

但是，但是，這股強大的力量，到目前為止也僅僅只是力量而已。它還沒有成為客戶、沒有成為市場、沒有成為收入、沒有成為利潤、沒有成為市值、沒有成為真正的戰力！

力量，是一種資源，一如企業的資金。資源配置運用得當，方可真正發揮資源的價值。物盡其用、地盡其利，背后靠的是機制與掌舵人的智慧。

要解決資源配置、部署、運用的問題，我們需要引入一個新的管理工具：戰略管理。

順便插播一句，根據我們的觀察，很多公司做股權激勵，僅僅是完成了股權的分配，終淪為一次漫無目的的、純粹的加薪行為，造成激勵資源的極大浪費。

股權激勵，以至任何激勵制度，乃至任何管理制度，要產生價值，必須與公司其他的制度流程相銜接、相配合、相協同。就如同一輛車，動力很足（激勵），但選錯了路（方向），轉向系統有問題，制動系統也有毛病，是跑不遠的、是會翻車的、是要開到溝里去的！

02.戰略管理怎么做？戰略管理三步曲：制定、解碼與持續改進。

提到戰略，可能很多人會講，我們有戰略啊，我們每年都會定戰略：今年銷售額xxx，利潤xxx，市場規模xxx.

這不是戰略，這只是戰略目標。

戰略目標僅僅只是戰略中的很小的一部分，而且不是核心部分。組織戰略由三部分組成，分別是『戰略制定』、『戰略解碼』與『持續改進』。

為了簡化戰略制定與解碼這個龐大的課題，《流程圣經》這本書將它精煉成13個問題，如果我們能清楚地回答如下13個問題，那么我們的戰略就達到了一個相對清晰的、可實施的程度：

（1）戰略制定：定位

組問題：愿景、使命、價值觀和外部環境

1.以什么價值觀指導我們的業務？（使命、價值觀）

2.我們要看多遠的路？（愿景）

3.就外部環境而言，我們有哪些假設以支撐戰略？（PEST、SWOT）

第二組問題：產品與客戶定位

4.我們將提供或者不提供哪些現有的或新的產品與服務？（產品或服務定位）

5.用什么標準來衡量是否有新產品與服務的機遇？

6.我們所要服務（或不服務）的現有或新的客戶群體是誰？（客戶定位）

7.用什么標準來衡量是否出現了新的市場機遇？

第三組問題：競爭優勢

8.哪些因素（價格或各種質量維度）對客戶而言很重要？

9.哪些因素代表著我們的競爭優勢？

第四組問題：戰略和市場的優先級

10.要在我們當前的哪些產品或市場領域投入更大的力量（資源或關注）呢？

11.在哪些我們新的產品或市場領域投入更大的力量？

（2）戰略解碼：化戰略為行動

第五組問題：系統和結構

12.我們要用哪些財務或非財務指標衡量戰略可行性？（戰略目標）

13.我們的戰略實施計劃如何確保：

•  部門的目標、設計和管理能支持戰略？（組織目標）

• 流程的目標、設計和管理能支持戰略？（流程目標）

• 崗位的目標、設計和管理能支持戰略？（崗位目標）

我們可以對照上述13個問題，檢視自己公司戰略的完備度；也可以以這13個問題為索引，制定和解碼本公司的戰略。

（3）持續改進：數據閉環、動態調整

有了戰略規劃、有了執行方案、有了行動策略，接下來我們就要對戰略執行的情況進行有效追蹤、持續改進與閉環管理。我們要讓每個人、每個環節、每項資源都圍繞戰略進行有效的整合、配置與行動，讓他們成為戰略實現的推動力量，以此拉動公司業績的持續發展與成長。

03.戰略管理到底給股權激勵帶來了什么？

戰略管理到底給股權激勵帶來了什么呢？

在回答這個問題之前，我們引入一個模型：吉爾伯特行為工程模型（BEM）。這個模型揭示了影響績效的要素以及各要素的影響程度占比。

透過這個模型，我們可以看出，在影響績效的所有因素中：個體僅占了25%的權重，環境因素占了高達75%的權重；在環境因素中，后果、激勵和獎勵的因素占了14%的權重，數據、信息和反饋占了35%的權重，流程、資源和工具占了26%的權重。

我們可以說，戰略管理給股權激勵帶來了數據、帶來了信息、帶來了反饋，帶來了資源，戰略管理從根本上升華了激勵的效果、提高了激勵的效率，戰略管理將員工的士氣與公司的產值關聯。

在沒有戰略戰略之前，員工只有一腔熱血、一股干勁和一身不知道如何安放的本事。有了戰略之后，員工清楚了組織的發展方向和路徑（信息），清楚了組織對他們的期待和要求（信息），并且通過戰略的閉環管理，他們得到了行為效果的實時反饋（反饋與數據），知道了自己與目標之間的差距（反饋與數據），與此同時，戰略還為他們提供了實現目標必備的資源和工具。

通過戰略管理三步曲，影響績效的多重（chóng）要素同時得到優化和升級，激勵資源的利用效率自然得到了大大地升級。