2000多年前，有一個偉大的君主，他的名字叫嬴渠梁。此時，他從剛剛戰死的父親手中接下秦國。面對積貧積弱，民不聊生，山河破碎的秦國，他心情異常悲痛，他是位有雄心的君主。他想起了秦穆公，自己的先祖，春秋五霸之一，當時的秦國，何等意氣風發？何等氣壯山河？

他下定決心，他決意要振興秦國，決意要恢復穆公霸業！振興，談何容易？此時的秦國，要錢沒錢，要前途沒前途，拿什么吸引人才？人才都在齊國、在魏國、在楚國，因為只有在這些地方，學子們才能一展抱負，人才，誰會來秦國這窮鄉僻壤？

終于，這位君主拿出了求才的一百二十分誠意，他向天下發布了那卷的《求賢詔》，在詔書里，他歷數四代先祖無能，后說道：“本公即位，常思國恥，悲痛于心，今贏渠梁明告天下，但有能出長策、奇計，而使秦國恢復穆公霸業者，居高官，領國政，與本公共治秦國，分享秦國?！?/p>

這本質上就是一個股權激勵計劃啊?！?strong>分享秦國”，不就是出讓秦國所有權（股權）嗎？只要誰能使秦國強大，秦國就分誰一份，裂土封王、衣錦還鄉，就是給你的回報。這卷求賢令，吸引來了商鞅。接下來的故事，如你所知，商鞅啟動了秦國歷史上更大規模、深徹的變法，奠定了秦國一統天下的基礎，可以說，結果遠超恢復穆公霸業的預期。秦孝公也兌現了他的承諾，商鞅獲封商於十五邑，號商君。

秦國在生死存亡之際啟動了股權激勵計劃，對公司而言，什么時機適合啟動股權激勵計劃呢？在回答這個問題之前，我們要達成三個小共識：

1.激勵不是目的，激勵要實現的那個目的才是目的；

2.激勵需要動用資源，股權是一種稀缺而重要的激勵資源；

3.稀缺而重要的資源要留給稀缺而重要的目的。

下面，我分享幾個啟動股權激勵計劃的情景，希望對您有啟發。

情景一：我們要打贏這場人才戰爭

幾年前，我們在咨詢中遇到這樣一個案例：某家經營寬帶業務的公司，獲得了大筆融資。在區域市場，有一家一直讓他們很頭疼的競爭對手?，F在有金主了，有錢了，怎么打掉這家競爭對手呢？簡單粗暴的方式，挖人吧，如果我們能短時間內把他們的核心團隊全挖走，他們的業務不就癱瘓了嘛？找來獵頭，定點挖人，凡是從競爭對手那兒離職，加入我們公司的，一律工資翻倍，同時配股。這下，競爭對手可慌了神，他們不得不啟動股權激勵計劃，以應對這場人才大戰。

有一種股權激勵的時機，叫別人家的員工都有股權。股權幾乎成為業內標配，比我們好的，和我們差不多的，比我們差的，都有股權。這種情境下，啟動股權激勵計劃往往是迫不得已的選擇。

情景二：我們要留住這個核心團隊

千軍易得，一將難求。在以前，人與人的差距可能是幾倍，而現在，借助新技術，人與人的差距變成幾十倍、上百倍。有些個體，一年的純收入，甚至是很多上百人公司的幾十倍。人和知識正在成為企業核心的生產要素，在某些行業，甚至比資本對企業的意義和作用更大。

如果你的企業，經過一段時間的發展，已經有了一支能夠獨當一面的核心團隊，你知道，他們將對公司的發展起到至關重要的作用，他們能夠和你一起做大蛋糕。你要想盡一切辦法，想讓他們留下來，好好干。這時候，股權激勵成為能夠讓他們留下來，長期留下來，共同奮斗的重要理由。

情景三：我們要拿下這個戰略里程碑

企業像人一樣，它會從小變大，由弱變強，企業生命周期模型就是對這種狀態更好的詮釋。在企業發展的過程中，有很多關鍵的戰略里程碑。比如，用戶突破20萬，銷售額突破1個億，市場占有率突破20%，獲得A輪融資，等等。戰略里程碑，是企業上臺階的關鍵點，也是稀缺而重要的目標。我們可以圍繞這些稀缺而重要的目標，啟動股權激勵計劃，讓團隊同心協力，讓目標加速達成。

情景四：我們要內部創新創業

據說，雷軍創立小米的時候，曾給出一套組合方案：你可以選擇業界的薪酬水平，沒有股權；你也可以選擇業界平均水平2/3的薪酬，獲得部分股權；你還可以選擇業界平均水平1/3的薪酬，獲得更多股權。這套方案，至少解決了兩個核心問題：

1.它識別了誰才是那個真正看好我們的人；

2.通過股權激勵，把那些真正看好我們的人和我們凝聚成為命運共同體。

我們再看看這套方案的本質。這套方案的本質，其實是以薪酬換股權。選擇股權的人，更多選擇的是未來；選擇薪酬的人，更多選擇的是現在?；氐轿恼麻_頭秦孝公的例子，本質上不也是一個薪酬換股權的方案嗎？

說回到內部創新創業。很多企業鼓勵內部創新創業，創業創新就要面臨極大的不確定性，所以頭羊的選擇往往成敗攸關。怎么來選擇頭羊呢？我們感覺李雷還不錯，一直以來業績卓越，讓他去牽頭吧，結果可能失敗，為什么失敗，因為李雷可能打心里并不認可這個項目，他去做這個項目，可能是迫于老板的淫威或面子。這時候，我們不妨改造一下考雷軍的方案：

1.降薪50%，公司里的級別、職位全部拿掉；

2.給予股權；

3.更好再能讓頭羊和公司一起共同投資。

這種條件下選擇跟你一起干的人，往往才是這個項目的正確人選，因為他清楚的相信，項目成功，與他的回報相比，那50%的工資可能僅僅是個零頭。據衛哲講述阿里巴巴的內部創新創業，其做法和雷軍招人有異曲同工之妙。

情景五：我們要讓老員工功成身退

一位老員工，李大雷，跟著公司創業，快10年了，從銷售業務員，一步步做到了市場負責人，手握公司核心的市場和客戶。但李大雷今年50多歲了，明顯沒有了年輕人的拼勁兒，加上公司產品升級比較快，需要大量學習新的知識，他做這個崗位，越來越力不從心。你作為公司董事長，想讓他退下來，但一方面礙于情面，畢竟李大雷為公司奮斗多年，功勛卓著；一方面又擔心他心存不滿，跳槽到競爭對手那里去，怎么辦？

要解決這個怎么辦的問題，我們可以試試股權激勵的方式。給李大雷啟動一個股權激勵計劃，同時，考慮到他年齡比較大了，可以考慮在董事會給他安排一個董事的職位。這樣做可以達到三個目的：首先，李大雷的利益和公司統一了，即便離職，他也不太可能出賣公司利益，因為他是股東了，賣公司不就是賣自己嗎？其次，李大雷高升了，王大雷可能頂上來了，讓李大雷成為董事，他能更好的幫助和監督這位新的市場負責人。第三，李大雷在行業打拼多年，他的見識和經驗，是公司的重要財產，能繼續指導公司前行。

在這種情況下，股權激勵，不僅成全了情誼，也成全了利益。

這是今天我要跟大家分享的，股權激勵的時機與情景。股權是稀缺而重要的激勵資源，稀缺而重要的激勵資源要留給稀缺而重要的目的。你還知道哪些股權激勵的時機與情景嗎？