李雷創業了，開了一家大數據產業公司，探索大數據在商業決策中的應用，市場前景極好?？蓜摌I沒多久，一道管理問題卻讓李雷焦頭爛額。李雷發現現在的員工實在太難管理了。太冷了不想上班，太熱了不想出門，一坐下就玩兒手機，一不高興就要去看看大大的世界.....明明我是給過錢的啊，明明工資比領居家還高啊，為什么讓這幫人積極工作這么難？

市場前景再好，員工不給力，眼看著機會白白溜走，怎么辦？這個問題的本質是激勵機制的問題，怎樣的機制才能讓員工自動自發地為公司利益而奮斗呢？

今天我將為大家分享股權激勵計劃。這個89%的財富五百強公司共同采用的激勵措施，到底是什么？它有怎樣的邏輯與作用呢？

股權激勵，顧名思義，就是以股權為標的的激勵方式。因此，要理解股權激勵，有兩組關鍵詞：激勵、股權。

1.激勵——激勵相容是個大難題

所有的激勵制度，都在試圖回答一個核心問題：激勵相容。什么是激勵相容呢？員工越自私，股東越獲益，個人利益更大化的同時，公司（股東）利益也更大化，這就是激勵相容。

激勵相容不是很簡單嗎？我們有KPI啊，我們還有提成啊，我們還有績效工資啊，做不好就扣錢，做得好，就發獎金，不就相容了嗎？這些方式，都是激勵相容的解決方案，但，也都有一些盲區。盲區在哪兒呢？

舉個栗子—

業務員韓梅梅，她的工資是構成是固定工資+提成，她越自私（想拿到高工資），就要想辦法提高提成收入（因為另一部分收入是固定的），提成是和公司銷售收入掛鉤的（所以要提高提成收入，就要提高公司銷售額），所以韓梅梅越自私，公司越受益。

但這僅僅是雙方利益在一個維度上的相容。為了提高銷售收入，韓梅梅可以向公司要更多資源??？可以要更多的銷售費用??？可以要更多的促銷政策??？在費用上越自私，韓梅梅提高銷售收入難度越小，但公司成本費用越高。個人越自私，公司越損失。

你可能會說，我們可以設置費用指標啊，銷售額多少多少，只能用多少多少費用。好吧，我們約定銷售額10萬，你多只能用1000元費用。但如果你是老板，你會怎么樣？你可能會能不花，盡量不花。但到了韓梅梅那兒，她是怎么想的呢？她想的可能是不花白不花。

你可能會說，我們可以按利潤提成啊。這似乎是一個好的解決辦法，因為公司要的是利潤，韓梅梅要的也是利潤。這時候情況又出現了，該公司有A、B、C三款產品，A是首推新品，代表著未來的趨勢和方向，是公司想大力推廣的產品。為了推動銷量，A產品的價格定的很低，A的利潤也就低了，而且是新產品，銷售起來也難啊。韓梅梅越自私，她越應該選擇銷售B或者C，但這并不代表公司的未來??！

等等，等等，我們怎么感覺一直在打補丁，怎么感覺像走進了迷宮，怎么感覺一時激起千層浪，怎么感覺一波未平一波又起？

銷售人員，通常被認為是在一個企業中，更好量化管理的群體。通過制度設計，讓他們在各個維度實現激勵相容，尚且是個大難題。更不用說研發、技術、管理、行政、財務、人力資源等一些列業績不那么好量化的崗位了。

2.激勵相容——逐漸優化，永無止境

那么，從技術的角度，我們是否可以通過制度實現員工利益與公司利益相容呢？我認為很難，員工利益和公司利益可以逐漸趨同，但很難實現百分百完全統一。

為什么很難完全統一呢？我們試著簡單做一些分析。

——作為公司股東，其主要收益是剩余價值，也就是公司收入中扣除人力、材料、管理等一系列成本費用之后的收益，在經濟學上，這被稱為剩余索取權；而作為公司員工，其主要收益是工資，在員工自己看來是收入，在股東看來則是成本，這兩者之間是結構性矛盾，是你死我活的矛盾。

——這個矛盾好像還有解，如果，我是說如果，有沒有這樣一種可能，我們將員工應承擔的義務通過合同或者協議規定的清清楚楚，并且每一項都與獎金對應，這樣是不是可以非常好的協調員工利益與公司利益呢？（績效獎金制度）

遺憾的是，這在理論上似乎可行的方案，真要操作起來卻難度極大。我們可以想象，在一份協議里，寫上對員工的全部要求是否有可能？另外，企業經營活動往往是靈活多變的，我們會付出多大成本來調整這份協議？假如這份協議成立并且存在，我們要準確評估這些事項的完成質量，需要付出多少人力物力？

因此我們通常的辦法是利用2/8定律，抓住20%的關鍵要求。這樣一來，剩余的80%就成了一片盲區，在這片盲區里，員工可以自行其是，而這些“是”和公司利益可能完全背離的。

“這片盲區”，也被稱為剩余控制權，就是員工具備的，難以通過合同事先約束的權利，而這些權利的不合理利用，則可能會對公司經營產生極大的破壞性影響。例如，管理者消減研發費用（控制費用支出的權利，很難約定哪些費用必須花），實現了短期利潤目標卻影響了公司長遠發展；人力資源部不認真審核應聘者，降低了工作難度的同時卻為未來的發展埋下隱患（不認真評價的權利，很難約定人力資源部每一項評價的工作標準）；員工為了少做工作，盡量把事情做得慢一點（不盡力工作的權利，很難約定做每件事的時間），這種做法在有的單位被當做經驗之談代代相傳，“做得少錯得少，年底績效節節高”。

3.股權激勵——實現激勵更高程度相容的一種有效工具

那么什么情況下，可以讓員工和公司之間利益偏離度小呢？員工繼續做員工，老板繼續做老板肯定不是偏離度小的點。所以這道題的答案是讓員工成為老板，至少是成為其中一個小老板。老板與員工的差異在哪里呢？差異在于是否擁有股權。

擁有股權后，員工從“雇農”變成“地主”。以前他為地主打工，自己想的是怎樣才能少干活，怎樣才能多拿錢，至于地種得好不好沒關系，反正剩余價值與自己無關，閑事少操心。

而現在，身份變了，屁股終于決定了腦袋。他為地主打工的同時，也是為自己打工，他開始關注的是整塊地的收成，而不僅僅是工資；他原則上不會偷懶，因為偷懶本質上是在傷害自己的剩余價值；他極有可能還會監督其他“雇農”，讓他們好好干活，因為他們是否努力會直接影響剩余價值的大小。

經濟學上講，享有剩余控制權的人應該同時享有剩余索取權，享有剩余索取權的人應該同時享有剩余控制權，這兩項權利的對應統一，能讓激勵效果更優。

而且，股權激勵通常伴隨著一定的現金出資，員工出資成為股東，會有損失厭惡心理，至少不能把本錢虧掉吧？這種心理會進一步加深員工對公司剩余價值的關注。

股權畢竟是一種稀缺資源，那么，在股權有限的情況之下，誰應該優先成為股權激勵的對象呢？經過前面的分析我們知道，誰擁有的剩余控制權越大，誰就越應該優先成為股權激勵的對象。

當然，股權激勵實施之后，股東人數上升，又會導致新一輪利益關系的平衡問題。有時候，符合大股東利益的，不一定符合小股東利益；符合小股東利益的，不一定符合大股東利益。個人利益和公司利益只能漸進一致，很難完全統一。因此，優化激勵體系，永遠都是一項高度負復雜的管理難題。

今天的問題是，李雷的問題可以用股權激勵來解決嗎？還有沒有其他的解決方式呢？