一、項目背景

A公司是一家從事致力于電子信息高科技產品研究與開發的高新技術企業。近年來，公司業務高速增長。2021年，公司引入績效管理體系，期望通過更加規范、高效的管理，進一步提升公司在細分領域的競爭力，助推公司更好更快發展。

二、解決方案

（一）深入現場—認識的升級與共識的形成

時代經緯始終認為，咨詢顧問應該深入現場、接觸現物、摸清現實，有調研才有發言權。同樣是做績效管理，不同客戶的解決方案可能大相徑庭，究其本質，是因為現場的情況不一樣，要解決的問題也不一樣。

經過調研、溝通，我們形成了以下基本觀點：首先，A公司所處的行業是一個快速增長的行業；其次，A公司本身是一家非常優質的企業，過去幾年的增速遠遠領先于同業競爭對手；其三，A公司有一支作風優良的人才隊伍，員工自覺性高、自主性強、踏實肯干、富有熱情，因此，不存在很多公司想通過績效考核塑造緊迫感，提升員工工作積極性的迫切需求；其四，由于公司的快速發展和組織規模的快速擴張，A公司不得不面臨的一系列管理難題：內外部環境的快速變化導致工作重點難以聚焦；業務不斷增長，管理復雜度不斷提升，項目交付的壓力逐步加大；新進人員較多，尚未形成統一的管理語言，團隊協作難度加大；部分員工成長速度趕不上公司成長速度，工作的系統性和深廣度難以達到公司要求，出現能力焦慮。

面對這樣一家公司，績效管理體系應如何適配？

剛開始，項目組認為的重點是績效考核，即通過績效體系對員工的業績進行評價，將績效成績與薪酬關聯，提高薪酬支付的效率，提高員工的工作積極性。

調研后，我們的思路發生了根本性改變。我們認為，績效評價要以目標的相對穩定性為前提，若工作變化較大、靈活性較高，為了公平考核，公司將不得不在“考核目標變更流程”上耗費巨大精力，得不償失；同時我們看到，面對行業的發展機遇，A公司需要其保持較高的戰略靈活性與機動性，較為固化的考核體系可能反而成為其發展的阻礙。

A公司雖然對績效評價的需求較低，但對績效管理的需求卻極高。因為機會很多，更需洞察先機；因為業務加速，更需要聚焦重點；因為新人增多，更需要高效協同；因為能力焦慮，更需要公司賦能。

基于這種現狀，我們將項目的重點轉為績效管理，讓績效體系成為機遇洞察體系、成為戰略執行體系、成為高效協作體系、成為員工賦能體系，A公司績效體系的核心使命只有一個——成為公司戰略落地實現的抓手，推動公司戰略目標的實現。

（二）戰略解碼—圍繞戰略聚焦、聚焦、聚焦

組織要去往哪里？這是戰略績效管理首先要明確的問題。在這一部分，我們綜合使用BLM業務領先模型和商業模式畫布兩個工具對A公司所處的宏觀環境做了分析、對A公司的戰略目標做了澄清、對A公司的商業模式進行了明確。

組織戰略明確之后，各層級應如何采取行動？這時我們需要對戰略進行解碼，將組織戰略轉化分解為各層級的具體指標、具體行動，形成聚焦戰略的任務集和指標集，形成聚焦組織戰略的合力。為保證戰略解碼的完備性，我們綜合使用了平衡計分卡（BSC）、約束瓶頸理論（TOC）、流程績效等工具方法。

（三）數據反饋—圍繞目標糾偏、糾偏、糾偏

目標任務確定之后，公司定期對目標完成情況進行統計、分析。統計分析的目的是反饋、是行動、是糾偏?？己朔謹凳?0分、60分、還是70不是關鍵，關鍵是如何從50分升到60分、從60分升到70分，從70分升到80分。

（四）行動計劃—支撐戰略實現的助推器

如何糾偏？我們需要一組組行動計劃。如何制定行動計劃？我們引入并推廣了麥肯錫七步成詩的分析模型，以此來統一問題分析路徑，統一管理語言，制定卓有成效的行動計劃。圍繞指標，一組組行動計劃的產生，為我們點亮希望的曙光，指引著我們不斷前進的方向。

（五）總結—我心不動、隨機而動

方案無常法、管理無常形，咨詢，不是簡單地經驗主義或者拿來主義，而是要創造，要結合組織的業務特征、文化特征設計與其適配的方案。

王陽明說“我心不動、隨機而動”，在沒有遇到“敵人”之前，這顆心是無掛礙、無預設的；而敵人一旦來臨，則需根據敵情，排兵布陣、靈活應變、果斷處置，切忌不可拘于教條；這應該是我們咨詢的方法與成事的方法。