一、項目背景

與綿陽H公司合作，始于朋友介紹。H公司經營外貿業務近20年，產銷研一體化經營。近年來，面臨的調整和壓力越來越大。首先是收入、利潤增長增長緩慢，公司遇到增長瓶頸；其二，客戶對公司的研發、創新、品質要求越來越高，公司要滿足客戶的需求，感覺越來越吃力；其三，人工成本上漲越來越快，嚴重侵蝕著公司利潤；其四，隨著產品越來越多樣化，需要的配套廠商越來越多，供應商管理難度隨之加大，質量不合格、成本居高不下等因素，嚴重影響了公司的效率和效益。

二、整體規劃

初步溝通，客戶計劃推動薪酬體系改革，通過薪酬改革，解決公司現今面臨的一系列內外部問題。作為咨詢公司，我們是不是直接就給客戶提供薪酬體系建設的服務呢？沒有。薪酬體系是客戶的“預案”，是客戶自己給自己開出的“治療方案”，這個方子對不對，能不能解決當前的問題，是不是解決當前問題的成本更低、有效的方式，需要經過論證。

面對任何項目，時代經緯秉持的原則是：“要堅持‘現場、現物、現實’的三現主義，深入一線、望聞問切，沒有調研就沒有發言權?！边@類似于到藥店拿藥和到醫院看病的區別。到藥店，想買什么藥，藥劑師就給你拿什么藥；哪里痛，就給你拿治哪兒痛的藥。這是藥店模式。到醫院卻不一樣，哪里痛、哪里不舒服，在醫生眼中，這只是表征，不是病因，所以要做檢查、找準病因、對癥下藥，方能收事半功倍之效。時代經緯要成為“醫院”，而不是“藥店”。

因此，我們與H公司達成共識，首先對公司進行了全面的診斷分析，在此基礎上，出具診斷分析報告，規劃出管理體系轉型升級的整體思路。

H公司現在感覺不舒服，這是問題。我們不禁要問，這些問題的病因是什么呢？是人的問題嗎？有人的因素，但不全是人的因素。我們一旦遇到經營或管理問題，習慣性思維，就是把原因歸結于人。這其實是一個認識的謬誤，因為這個認識，無法解釋為什么同樣差不多的兩撥人，業績為什么會完全不一樣、甚至是霄壤之別的情況。

分析組織問題，時代經緯的方法論是：再的個人，也難以對壘差的系統；分析組織問題，一定要用系統論的思維，一定要從組織層、流程層、崗位層（人力資源層）做系統分析。在此認識上，演化出時代經緯咨詢服務的三板斧：“組織、流程、人力資源”。

調研時間長達半月，項目組進行了關鍵資料調閱和關鍵人員訪談?；趯公司的全面調研、分析，我們提出分三個階段、三個項目進行管理體系升級的規劃，得到客戶的認可。

1.訂單交付業績提升項目。以提升交付效率、交付質量、人均產值為目的。這一項工作，主要是“安內”。內部穩定了，才有精力去開疆拓土；滿足好了現有客戶，才能更好地滿足更多的客戶。

2.銷售收入增長項目。以提升新客戶收入占比、提升老客戶份額增長為目的。這一項工作，主要是“攘外”。

3.員工能力發展項目。培養和打造一支專業化的員工隊伍和管理團隊：專業的生產管理、專業的研發、專業的質量管理、專業的人力資源、專業的采購管理等。這一項工作，主要是“固本”。

整體規劃、分步實施，通過上述三項舉措，助力H公司突破增長瓶頸，進入發展的新平臺、新階段、新時期。

三、訂單交付，系統升級，成效明顯

按照總體規劃，我們首先啟動了訂單交付系統的咨詢。經過體系設計、體系實施，項目組提供了從調研到執行的一體化服務。H公司的交付業績得到了較為顯著的改善：訂單準交率提升30%以上，持續維持在90%以上，客戶滿意度顯著提升；人均產值相比上一年同平均值提升20%左右；客戶投訴率等大大降低。

有人可能要問，這些指標提升了有什么用呢？我們可以增強客戶黏性，提高客戶滿意度，從而增加客戶收入。這就是化無形資產（交期、質量、滿意度）為有形成果（收入、利潤）。

面對一個業務問題，時代經緯如何思考、用什么專業去解決？我們的認識是：“咨詢方案，要以問題為導向，而不是以專業為導向；聚焦業務問題，綜合運用多種專業、技術，達成項目目標?！?/span>在咨詢項目中，我們要忘記專業，不被專業所限，因為專業說到底只是手段?；诰唧w問題，分析問題成因，再看用什么專業去解決，腦海中始終只有兩件事“問題是什么？解決方案是什么？”念念不忘，必有回響。

在H公司的項目中，我們綜合采用了流程再造、績效管理、薪酬激勵、計劃管理、供應鏈管理等專業方法，融會貫通，只為解決訂H公司訂單交付準交率、客戶退貨與投訴、人均產值的問題。甚至，經過兩次經營分析會，我們發現客戶管理人員分析問題的能力較為薄弱，我們還對客戶進行了《問題分析與解決》的培訓，這超出了項目工作范圍，但項目需要，我們就做了，成為了提供給客戶的解決方案的一部分。